Intervista a John Sculley (3)

Ecco la terza e ultima parte dell’intervista a John Sculley, da me tradotta in italiano.

[Link alla prima parte]

[Link alla seconda parte]


 

 

D: Parliamo di pubblicità, che è così importante per Apple. Nel suo libro lei parla di ‘pubblicità strategica’ – di pubblicità come strategia. È un’idea molto interessante…

Sculley: Quando arrivai nella Silicon Valley, la pubblicità non esisteva. L’unica azienda interessata a investire nella pubblicità era Apple. HP non faceva pubblicità a quell’epoca. Nessuno faceva pubblicità a livello di grandi marchi a quei tempi. Una delle cose per cui venni assunto in Apple era contribuire a portare questo tipo di pubblicità di grandi marchi in Apple.

Il logo Apple era multicolore perché Apple II fu il primo computer a colori. Nessun altro poteva gestire il colore, ed è per questo che hanno inserito le bande colorate nel logo. Se si voleva stampare il logo in un annuncio pubblicitario su una rivista o su una confezione, lo si poteva stampare in quattro colori ma Steve, essendo Steve, insistette su sei colori. Per cui, ogni volta che si stampava il logo Apple, veniva sempre stampato in sei colori. Questo faceva aumentare i costi di un 30–40%, ma era quel che voleva Steve. È ciò che abbiamo sempre fatto. Era un perfezionista sin dai primi tempi.

D: Quell’atteggiamento farebbe diventare matte tante persone. Non la faceva diventar matto?

Sculley: Non guasta che qualcuno ti faccia diventare un po’ matto se è una persona che ha così coerentemente e costantemente ragione. Quel che ho imparato nel mondo della tecnologia di alto livello è che esiste una linea molto molto sottile fra il successo e il fallimento. È un’industria in cui si corrono rischi costantemente, specialmente se si è un’azienda come Apple, sempre a spingere l’innovazione.

Le possibilità di ritrovarsi dall’una o dall’altra parte di quella linea sono pressoché identiche. A volte Steve sbagliava su molte cose da un punto di vista tattico. Non voleva mettere un disco rigido nel Macintosh, per esempio. Quando qualcuno gli accennò al problema delle comunicazioni, lui tirò un floppy disk all’altro lato della stanza e disse “Questo è tutto ciò di cui avremo bisogno”. D’altro canto però, Steve guidò lo sviluppo di AppleTalk e AppleLink. AppleTalk era il protocollo di comunicazioni che permetteva al Macintosh di interfacciarsi con la stampante laser, e che alla fine permise la nascita del desktop publishing.

AppleTalk a quei tempi era un’idea brillante. Brillante quanto il Macintosh. Era l’ennesimo esempio di utilizzo di un approccio minimalista e di risoluzione di un problema che nessun altro riteneva fosse un problema da risolvere. Steve negli anni Ottanta stava risolvendo problemi che 15–20 anni dopo si sono rivelati essere esattamente i problemi giusti da affrontare. La sfida di quell’epoca era che eravamo lontani decenni dal momento in cui la tecnologia si sarebbe sufficientemente standardizzata e potenziata così da trasformare quelle cose in mercato di massa. Per molti aspetti, Steve era parecchio in anticipo sui tempi.

Guardando indietro, fu un grosso errore che io venissi assunto in qualità di CEO. Io non ero la prima persona che Steve volesse come CEO. Lui era la scelta ideale, ma il consiglio di amministrazione non era pronto ad affidargli il ruolo di CEO quando aveva 25–26 anni.

Esaurirono tutti i candidati più ovvi dell’industria high tech per il ruolo di CEO. Alla fine, David Rockefeller, che era azionista Apple, disse “Proviamo un’industria diversa e affidiamoci al cacciatore di teste più importante negli USA fuori dall’ambito high tech: Jerry Roach.

E così mi assunsero. Arrivai non sapendo nulla di computer. L’idea era che Steve e io avremmo lavorato come partner, fianco a fianco. Lui sarebbe stata la figura tecnica e io quella del marketing.

Il motivo per cui ho detto che fu un errore assumermi come CEO è che Steve aveva sempre voluto essere il CEO. Sarebbe stato molto più onesto che il consiglio di amministrazione avesse detto “Troviamo un sistema per fargli fare il CEO. Tu potresti concentrarti sui tuoi ambiti e lui sui suoi”.

Si ricordi che Steve era il presidente del consiglio di amministrazione, il maggiore azionista e il capo della divisione Macintosh, per cui si trovava al tempo stesso sopra di me e sotto di me. Era tutto un po’ una facciata, e secondo me non saremmo mai arrivati alla rottura se il consiglio avesse svolto un lavoro migliore nel valutare non solo “come facciamo a far venire un CEO in azienda che piacerà a Steve?”, ma anche “come facciamo a garantire una situazione in cui questa manovra avrà successo nel tempo”?

La mia impressione è che quando Steve se ne andò (nel 1986, dopo che il consiglio respinse la sua richiesta di sostituire Sculley in qualità di CEO), io non sapevo ancora molto di computer.

La mia decisione fu anzitutto di sistemare l’azienda, ma io non sapevo come sistemare aziende e riportarle al successo.

Tutto quel che facemmo poi erano idee di Steve. Io capivo la sua metodologia. Non l’abbiamo mai cambiata. Per cui non abbiamo mai dato in licenza i prodotti. Ci siamo concentrati sul design industriale. Abbiamo persino costituito il nostro dipartimento interno di design, che esiste tuttora in Apple. Abbiamo sviluppato il PowerBook, abbiamo sviluppato QuickTime. Tutte queste cose sono state costruite intorno alla filosofia di Steve. Tutto riguardava le vendite, il marketing e l’evoluzione dei prodotti.

Ogni idea di design era chiaramente di Steve. Steve è la persona a cui si dovrebbe rendere il merito per tutto quel che venne realizzato durante il mio mandato.

Ho fatto due errori davvero stupidi di cui mi pento moltissimo perché avrebbero potuto fare la differenza per Apple. Uno fu quando ci trovammo alla fine del ciclo di vita dei processori Motorola. Prendemmo due dei nostri migliori tecnologi e li mettemmo in una squadra che facesse ricerche e consigliasse la prossima mossa.

Tornarono dicendo che non faceva differenza scegliere l’una o l’altra architettura RISC, bastava scegliere quella con cui poter ottenere l’accordo commerciale migliore. “Ma non scegliete CISC”, dissero. CISC significa Complex Instruction Set Computer, mentre RISC significa Reduced Instruction Set Computer. [cfr. Wikipedia]

Intel fece molte pressioni per trovare un accordo insieme, ma finimmo con IBM e Motorola con il PowerPC. E quella fu una decisione terribile, col senno di poi. Se avessimo potuto lavorare con Intel, avremmo ottenuto una piattaforma di componenti più standardizzata per Apple, che avrebbe davvero fatto la differenza per Apple negli anni Novanta. In quegli anni i processori stavano diventato abbastanza potenti da far girare un’intera tecnologia e il software relativo, e fu a quel punto che Microsoft prese il volo con Windows 3.1.

Prima di quel periodo bisognava farlo a livello software e hardware, come lo faceva Apple. Quando i processori divennero sufficientemente potenti, si convertirono in un bene prezioso e il software poteva gestire tutte quelle subroutine che noi in Apple dovevamo far gestire all’hardware.

E così perdemmo completamente il treno. Intel avrebbe poi investito 11 miliardi di dollari e fece evolvere il processore Intel per la gestione della grafica… Fu una decisione tecnica terribile. Non ero tecnicamente qualificato, purtroppo, per cui seguii i consigli che mi furono dati.

L’altro grosso errore da parte mia: se ci avessi pensato meglio, avrei dovuto richiamare Steve.

Volevo andarmene da Apple. Dopo dieci anni non volevo più rimanere. Volevo tornare sulla costa orientale. Dissi al consiglio di amministrazione che volevo andarmene e che IBM stava cercando di assumermi. Mi chiesero di rimanere. Rimasi, e poco tempo dopo mi licenziarono. Non volevo rimanere più in Apple.

Il consiglio decise che si doveva vendere Apple. Per cui mi fu affidato il compito di fare ricerche e di provare a vendere Apple nel 1993. Così cercai di venderla ad AT&T e IBM e ad altre aziende. Non riuscivamo a trovare nessuno che volesse acquisirla. Pensavano tutti che fosse un rischio troppo grande perché all’epoca Microsoft e Intel stavano andando molto bene. Ma se avessi avuto più buonsenso, avrei dovuto dire: “Perché non torniamo dalla persona che creò tutto questo e che lo comprende più di tutti? Perché non riassumere Steve e farlo tornare per riprendere le redini della compagnia?”

Guardando indietro, adesso, è così ovvio che questa sarebbe stata la cosa giusta da fare. Non la facemmo, e di questo mi assumo la colpa. Apple avrebbe potuto evitare quella tremenda esperienza vicina alla morte che attraversò poco dopo.

Una delle questioni che portò al mio licenziamento era una spaccatura all’interno della compagnia su quel che l’azienda avrebbe dovuto fare. Da una parte un gruppo di persone voleva che Apple fosse più un’azienda informatica business. Volevano aprire l’architettura e licenziarla. Dall’altra, un secondo gruppo di persone (di cui facevo parte) voleva prendere la metodologia Apple — l’esperienza utente e cose del genere — e portarla avanti con la seguente generazione di prodotti, come il Newton.

Ma il Newton fallì. Era una nuova direzione, così fondamentalmente diversa. Come risultato io venni cacciato, e i due CEO successivi licenziarono entrambi la tecnologia… ma fermarono il design industriale. Tirarono fuori computer che sembravano computer qualsiasi, e non fecero più nulla a livello di pubblicità e pubbliche relazioni. Cancellarono praticamente tutto. Stavamo a punto di diventare un’azienda di tipo ingegneristico e grazie al loro operato Apple finì sull’orlo della bancarotta.

Sono assolutamente convinto che se Steve non fosse tornato quando tornò — se avessero aspettato altri sei mesi — Apple sarebbe diventata storia. Sarebbe scomparsa, sarebbe scomparsa del tutto.

Che cosa fece Steve? La riportò com’era, come se lui non se ne fosse mai andato.

Per cui, durante il mio mandato, tutto quel che facemmo fu seguire la sua filosofia, la sua metodologia di design.

Purtroppo non ero bravo a seguirla come lui. Il tempismo è tutto nella vita. Semplicemente, non era un’epoca in cui si potevano costruire prodotti consumer, e Steve non stava avendo molta più fortuna in NeXT di quanta ne stessimo avendo noi in Apple — e lui era migliore di noi. Una cosa fece davvero bene: realizzò il miglior sistema operativo della generazione successiva, che finì con l’essere incorporato nel sistema operativo di Apple.

D: Si dice che Jobs abbia terminato il Newton — il suo progetto prediletto [di Sculley] — per vendetta. Lei crede che lo abbia fatto per vendetta?

Sculley: Probabilmente. Lui non parla con me adesso, quindi non saprei.

Il Newton fu un’idea straordinaria, ma era troppo avanti per i suoi tempi. Fu il Newton a salvare Apple dalla bancarotta. Molti non capiscono che per realizzare il Newton dovevamo costruire un microprocessore di nuova generazione. Siamo entrati in collaborazione con Olivetti e con un uomo chiamato Herman Hauser, che aveva fondato Acorn Computer nel Regno Unito dall’Università di Cambridge. Herman progettò il processore ARM, e Apple e Olivetti finanziarono la ricerca. Apple e Olivetti possedevano il 47% dell’azienda, e Hauser il resto. Era progettato intorno al Newton, intorno a un mondo di dispositivi miniaturizzati con molta grafica da gestire, subroutine intensive, e tutto quel genere di cose. Quando Apple entrò in una situazione finanziaria disperata, vendette i suoi interessi in ARM per 800 milioni di dollari. Se li avesse tenuti, l’azienda sarebbe poi diventata una compagnia da 8–10 miliardi di dollari. Oggi ne vale molti di più. Fu quella vendita che consentì ad Apple di avere la liquidità per sopravvivere.

Perciò, se da un lato Newton non ebbe successo come prodotto, e probabilmente costò all’azienda più di 100 milioni di dollari, dall’altro si rifece di gran lunga con il processore ARM. È in tutti i prodotti oggi, compresi iPod e iPhone. Era l’Intel dei suoi tempi.

Apple in realtà non è un’azienda di tecnologia, ma di design. Se si osserva l’iPod, si vedrà che molte delle tecnologie che contiene sono tecnologie che Apple ha acquisito da terze parti e ha messo insieme. Anche quando Apple creò Macintosh, tutte le idee provenivano da Xerox e Apple assunse alcuni dei dipendenti chiave di Xerox.

Tutto quel che Apple fa tende a fallire la prima volta, perché è all’avanguardia su ogni cosa. Lisa fallì prima del Mac. Il Macintosh Portable fallì prima del PowerBook. Non era strano che un prodotto non avesse successo. L’errore che abbiamo fatto con il Newton è stato quello di esagerare con la pubblicità. Abbiamo elevato moltissimo le aspettative su ciò che il prodotto poteva fare, e quindi risultò essere un fallimento eclatante.

D: Le volevo chiedere quali erano gli eroi di Jobs. Lei ha detto che Edwin Land era uno di questi?

Sculley: Sì, mi ricordo di quando Steve e io andammo a trovare il dottor Land.

Il dottor Land era stato licenziato dalla Polaroid. Aveva un suo proprio laboratorio sul Charles River a Cambridge. Fu un pomeriggio affascinante: eravamo seduti in questa grande stanza delle riunioni davanti a un tavolo vuoto. Il dottor Land e Steve continuavano a guardare il centro del tavolo mentre parlavano. Land stava dicendo “Potevo vedere come avrebbe dovuto essere la Polaroid. Era così reale per me, come se stesse lì davanti a me ancor prima che ne costruissi una”.

E Steve disse: “Sì, è esattamente come io vidi il Macintosh”. Disse: “Se io avessi chiesto come avrebbe dovuto essere Macintosh a persone che avevano usato soltanto una calcolatrice, non avrebbero potuto dirmelo. Non si poteva fare una ricerca sui consumatori per una cosa del genere e allora dovetti crearlo per conto mio, mostrarlo alla gente e chiedere Adesso che ne pensate?

Sia Land che Jobs avevano questa capacità: non di inventare prodotti, ma di scoprirli. Entrambi dissero che quei prodotti erano sempre esistiti — solo che nessuno li aveva visti prima. Loro erano quelli che li avevano scoperti. La macchina fotografica Polaroid era sempre esistita, così come il Macintosh — è una questione di scoperta. Steve aveva grande ammirazione per il dottor Land. Fu affascinato da quella visita.

D: Di quali altri eroi parlava?

Sculley: Diventò molto amico di Ross Perot.

Ross Perot venne in visita ad Apple parecchie volte, e visitò anche la fabbrica del Macintosh. Ross era un ideatore di sistemi. Aveva creato EDS (Electronic Data Systems) ed era un imprenditore. Credeva in grandi idee, idee che potevano cambiare il mondo. Era un altro come Steve.

Akio Morita era chiaramente uno dei grandi eroi di Steve. Era un imprenditore che aveva reso Sony quel che era, e lo aveva fatto con ottimi prodotti — Steve è una persona orientata ai prodotti.

D: E per quanto riguarda Hewlett-Packard? Jobs ha detto che agli inizi HP ebbe una notevole influenza in quel breve periodo in cui lui lavorò là con Woz. [Steve Wozniak]

Sculley: HP non è stato un modello per Apple. Non l’ho mai sentito dire. HP aveva un modo di vedere le cose ‘alla HP’, ovvero Bill Hewlett e David Packard andavano in giro per l’azienda, i dipendenti alla sera lasciavano il loro lavoro sulla scrivania e Hewlett e Packard se ne andavano in giro e davano un’occhiata. Era un ambiente molto aperto, un’azienda ingegneristica. Apple è un’azienda di designer, non di ingegneri. HP a quei tempi non fu mai riconosciuta per il design, ma per il lavoro di ingegneria. No, non ricordo che HP sia mai stata un modello per Apple.

D: Ma quello di girare per l’azienda non era anche il modo di dirigere tipico di Steve?

Sculley: Sì, faceva così. Tutti facevano così nella Silicon Valley. Quello fu il contributo di HP al modo di fare business della Silicon Valley. Vi sono certe caratteristiche che hanno tutte le giovani imprese della Silicon Valley, e questa è una di quelle. E proviene certamente da HP.

HP fu l’iniziatrice dello stile di fare management girovagando per l’azienda. E HP fu l’iniziatrice della figura dell’ingegnere al vertice della gerarchia nelle aziende.

In Apple gli ingegneri sono più importanti dei manager — e i designer sono al vertice della gerarchia. Anche quando consideriamo il software, i migliori designer come Bill Atkinson, Andy Hertzfeld, Steve Capps, venivano chiamati designer del software, non ingegneri del software. Non solo il loro codice doveva funzionare, doveva essere codice bellissimo. Da ammirare. Come per uno scrittore. La gente osserva lo stile. Si guardava quindi al loro stile di scrittura del codice, ed erano considerati dei geni incredibili dal modo in cui scrivevano il software o progettavano l’hardware.

D: Steve Jobs è famoso per essere uno studioso di design. Se ne andava in giro osservando attentamente le Mercedes nel parcheggio dell’azienda.

Sculley: Steve era un fanatico per come le cose venivano stampate: i font, i colori, i layout. Ricordo una volta, dopo che Steve se n’era andato, che uno dei nostri compiti era quello di andare in Giappone e mettere in piedi il business. Apple aveva 4 milioni di dollari di turnover ed era stata denunciata dalla Commissione Federale sul Commercio giapponese, e ci dicevano: Dovete chiudere gli uffici perché state perdendo denaro. Ricordo di essermi recato laggiù e insomma — per non tirarla troppo per le lunghe — quattro anni dopo avevamo un volume d’affari di due miliardi di dollari ed eravamo l’azienda produttrice di computer numero due in Giappone.

Gran parte di quel successo era imparare a costruire i prodotti nel modo in cui i giapponesi li volevano. Stavamo assemblando i prodotti a Singapore e li spedivamo in Giappone. E la prima cosa che il consumatore vedeva quando apriva la confezione era il manuale, ma il manuale era girato nel modo sbagliato — e l’intero stock veniva respinto. Negli Stati Uniti non ci era mai capitata una cosa simile. Se si disponeva il manuale in una maniera o nell’altra, che differenza c’era?

Beh, in Giappone faceva una grossa differenza. I loro standard sono semplicemente diversi dai nostri. Se guardate Apple e all’attenzione per i dettagli — la confezione con scritto “aprimi per primo”, il modo in cui la scatola è disegnata, le linee di piegatura, la qualità della carta, la stampa — Apple è estremamente meticolosa. Sembra che tu stia comprando un gioiello di Bulgari o di una delle aziende più importanti di gioielleria. A quei tempi i giapponesi erano così.

Eravamo soliti studiare i designer italiani quando stavamo cercando un’azienda di design prima di scegliere Hartmut Esslinger di Frogdesign e realizzare quel che fu chiamato lo ‘Snow White’ design. Stavamo studiando i designer italiani di automobili. Ci eravamo messi davvero a studiare i progetti delle auto che avevano realizzato: le rifiniture, i materiali, i colori, tutto quanto. A quel tempo nessuno lo faceva nella Silicon Valley. Negli anni Ottanta era la cosa più lontana dalla Silicon Valley che si potesse immaginare. Ancora una volta, non è stata un’idea mia. Mi ci potevo identificare grazie ai miei interessi e al mio background nel design, ma era tutto guidato da Steve.

Quando Steve se ne andò e io passai al comando, fui aspramente criticato. Dicevano: “Come possono mettere a capo di un’azienda di computer un tizio che non sa nulla di computer?” Quel che molta gente non comprese era che Apple non si trattava soltanto un’azienda di computer. Apple significava anche disegnare prodotti, ideare il marketing e il posizionamento.

Ci definivano un’agenzia di pubblicità integrata verticalmente ed era un brutto colpo basso. Gli ingegneri non potevano pensare a un insulto peggiore per definire una compagnia se non dire che si trattasse di un’agenzia di pubblicità integrata verticalmente. Beh, sa che le dico? Oggi le aziende sono tutte così. È questo il modello. La catena produttiva viene gestita altrove.

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