Qualche giorno fa Cult of Mac ha pubblicato la trascrizione integrale dell’intervista a John Sculley a cura di Leander Kahney. Per chi proprio non sa nulla della storia di Apple: Sculley fu CEO di Apple dall’aprile 1983 all’ottobre 1993, e fu responsabile della ‘cacciata’ di Steve Jobs nel 1985.

L’intervista è estremamente interessante, e consiglio a chi non ha problemi con l’inglese di andarsela subito a leggere nella sua interezza. Data l’importanza di molti passaggi, ho deciso di tradurla integralmente in italiano. Data la lunghezza, però, ho pensato di dividerla in tre parti, che pubblicherò in questi giorni. Dopo aver pubblicato l’ultima parte, ripresenterò l’intervista come pezzo unico, inserito in una nuova sezione di “Speciali” in cui riunirò tutti gli articoli di ampio respiro che ho scritto in questi anni e pubblicato sul blog divisi in parti.

Buona lettura!

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D: Lei parla della “metodologia di Steve Jobs”. Qual è la metodologia di Steve?

Sculley: Lasci che le faccia un quadro della situazione. La prima volta che incontrai Steve Jobs, più di 25 anni fa, lui stava mettendo insieme i primi principii (ciò che io chiamo la metodologia di Steve Jobs) su come realizzare ottimi prodotti.

Steve ha sempre amato i bei prodotti, specialmente hardware. Quando venne a casa mia lo affascinava il fatto che avessi cardini e serrature progettati appositamente per le mie porte. Avevo studiato da designer industriale, e quel che ci fece trovare in sintonia fu il design industriale, non l’informatica.

Di computer non sapevo praticamente nulla, come del resto nessuno a quei tempi — sto parlando degli inizi della rivoluzione del personal computer. Ma entrambi credevamo nell’ottimo design, e Steve in particolare riteneva che si dovesse iniziare un lavoro di design partendo dal punto di vista dell’esperienza dell’utente.

Lui osservava sempre ogni cosa da questa prospettiva: come sarà l’esperienza dell’utente? Però, a differenza di molte persone nel product marketing di quei tempi, che avrebbero effettuato sondaggi sugli utenti chiedendo alle persone che cosa volessero, Steve non credeva in questo approccio.

Lui diceva “Come potrei mai chiedere alla gente come dovrebbe essere un computer con un’interfaccia grafica, se non hanno neanche idea di che cosa sia un computer con un’interfaccia grafica? Nessuno ne ha mai visto uno prima”. Steve credeva che mostrando a qualcuno una calcolatrice, per esempio, non avrebbe fornito alcuna indicazione sul futuro del computer, perché era un salto troppo grande.

Steve aveva questa prospettiva che partiva sempre dall’esperienza dell’utente, e che il design industriale fosse una parte incredibilmente importante di tale esperienza. E mi assunse in Apple perché credeva che il computer era destinato a diventare un prodotto consumer. Nei primi anni Ottanta un’idea simile era inconcepibile, perché la gente vedeva i personal computer semplicemente come versioni ridotte di computer più grandi e sofisticati. Così li vedeva IBM, per esempio.

Altri consideravano i personal computer come macchine per giocare, dato che esistevano già delle console primitive che si collegavano al televisore. Ma Steve stava pensando a qualcosa di completamente diverso. Era sua convinzione che il computer avrebbe cambiato il mondo e che sarebbe diventato quel che lui chiamava ‘la bicicletta per la mente’. Avrebbe permesso alle persone di fare cose che non avevano mai neanche sognato. Era una visione che non aveva niente a che vedere con macchine per giocare o con computer sempre più piccoli…

Steve era una persona capace di una grande visione. Ma era anche una persona che credeva fermamente nei dettagli precisi di ogni passaggio. Era metodico e attento in ogni cosa — perfezionista fino in fondo.

Se torniamo ai tempi di Apple II, Steve fu il primo a inserire un computer in una scocca di plastica (che a quel tempo veniva chiamata plastica ABS — ovvero Acrilonitrile Butadiene Stirene) e a incorporare una tastiera con il computer. Sembra un’idea molto semplice oggi, col senno di poi, ma anche ai tempi in cui creò il primo Apple II nel 1977, ecco, quello era l’inizio della metodologia di Steve Jobs. Metodologia evidente nel Macintosh, nel NeXT, e che si sarebbe vista nei Mac seguenti, gli iMac, negli iPod e negli iPhone.

Quel che rende la metodologia di Steve diversa da quella di tutti gli altri è che lui ha sempre ritenuto che le decisioni più importanti non riguardano le cose che fai, ma quelle che decidi di non fare. Steve è un minimalista.

Mi ricordo di essere stato a casa di Steve: era quasi priva di mobili. C’erano soltanto un ritratto di Einstein (che Steve ammirava sommamente), una lampada Tiffany, una sedia e un letto. Semplicemente, non credeva nel circondarsi di molti oggetti, ma dimostrava grande attenzione nello scegliere quali. Stesso dicasi per Apple. Ecco qualcuno che partiva dall’esperienza utente e credeva che il design industriale non dovesse essere paragonato a quello che altri stavano realizzando in ambito tecnologico, ma a quel che altri stavano realizzando nel campo della gioielleria… Si pensi al mio esempio di prima, delle serrature e dei cardini, e di una porta con belle finiture di ottone: dispositivi meccanici, finemente costruiti. E credo che ciò rifletta praticamente tutto quel che ho visto passare per le mani di Steve.

Quando vidi il Macintosh per la prima volta — era ancora in fase di creazione — altro non era che una serie di componenti su quella che viene chiamata una bread board. Non era nulla, ma Steve aveva la capacità di cercare e trovare quelle che riteneva le persone migliori e più brillanti in circolazione. Era estremamente carismatico e davvero convincente nello spingere gli altri a unirsi a lui, e riusciva a fare in modo che le persone credessero nelle sue visioni anche prima che i prodotti esistessero. Quando incontrai il team Mac (che arrivò a contare 100 persone, ma quando conobbi Jobs era ancora molto ristretto), l’età media di chi ne faceva parte era 22 anni.

Queste erano persone che chiaramente non avevano mai costruito un prodotto commerciale prima di allora, ma credevano in Steve e nella sua visione. Lui era in grado di lavorare in parallelo su più livelli.

A un livello Steve sta lavorando al grande concetto, al ‘cambiare il mondo’. A un altro livello si concentra sui dettagli di quel che significa la costruzione del prodotto vera e propria, il design del software e dell’hardware, del sistema e delle applicazioni, e infine delle periferiche che si collegano a tale prodotto.

In ogni caso, ha sempre ricercato le persone migliori che potesse trovare sul campo. E si è sempre occupato personalmente del reclutamento per il suo team, non ha mai delegato il compito a nessun altro.

Un’altra caratteristica di Steve era la sua mancanza di rispetto per le grandi organizzazioni. Le trovava burocratiche e inefficienti. Le chiamava bozos, ossia gente stupida e insignificante. Questo era il termine per le organizzazioni che non rispettava.

Il team Mac si trovava tutto in un solo edificio, e arrivò a essere composto da 100 persone. Steve aveva una regola: il team non avrebbe mai dovuto superare i 100 individui. Per cui, se si voleva aggiungere qualcuno, bisognava togliere qualcun altro. Il pensiero che stava dietro questa regola era tipicamente jobsiano: “Non riesco a ricordare più di cento nomi di battesimo, e voglio essere circondato esclusivamente da individui che conosco personalmente. Pertanto, se il numero di persone supera le cento, saremo costretti a passare a una struttura organizzativa diversa in cui non posso lavorare. A me piace lavorare in un modo che mi permetta di toccare tutto”. In tutto il tempo che ci frequentammo in Apple, Steve condusse la sua sezione esattamente così.

D: E quindi come ha gestito la situazione quando Apple è cresciuta? Voglio dire, ormai Apple ha decine di migliaia di dipendenti.

Sculley: Steve direbbe: “L’azienda può ingrandirsi, ma non il team Mac”. Quella di Macintosh fu impostata come una divisione per lo sviluppo di un prodotto — Apple aveva un’organizzazione centrale per le vendite, un back office centrale per tutta l’amministrazione e l’ufficio legale. Aveva una produzione centralizzata di questo tipo, ma il team vero e proprio, che stava costruendo il prodotto — e questo è vero per i prodotti ad alta tecnologia — [non era numeroso]; non ci vuole un sacco di gente per costruire un grande prodotto. Normalmente si vedrà soltanto un manipolo di ingegneri del software al lavoro su un sistema operativo. La gente pensa che debbano esserci centinaia e centinaia di persone a lavorare su un sistema operativo. In realtà non è così. Si tratta soltanto di un piccolo gruppo di persone, davvero. Immaginatelo come l’atelier di un artista, e Steve è il maestro artigiano che cammina intorno, esamina il lavoro e dà giudizi su di esso; e in molti casi il suo giudizio si esprimeva con il rifiuto di qualcosa.

Mi ricordo di tante sere in cui ci si tratteneva in azienda fino a mezzanotte o l’una di notte perché gli ingegneri di solito cominciavano all’ora di pranzo e andavano avanti fino a notte fonda. E magari un ingegnere chiamava Steve per mostrargli il codice software più recente da lui scritto. Steve gli dava un’occhiata per poi restituirglielo bruscamente dicendo: “Non è ancora abbastanza buono”. Steve obbligava costantemente gli altri a elevare le loro aspettative su ciò che erano in grado di fare, pertanto i dipendenti finivano col produrre lavori che non avevano mai pensato di essere capaci di fare. Questo in gran parte perché Steve da un lato era assai carismatico: motivava gli ingegneri e li entusiasmava facendoli sentire parte di qualcosa di follemente grande. Dall’altro Steve sapeva essere quasi senza pietà quando si trattava di respingere il loro lavoro finché non avesse raggiunto quel livello di perfezione adeguato per sviluppare qualcosa — in questo caso, il Macintosh.

D: E Steve aveva un’idea molto precisa a riguardo, giusto? Si trattava di qualcosa di molto ponderato e non solo un atteggiamento capriccioso fine a se stesso, no?

Sculley: Esatto, Steve era incredibilmente metodico. Aveva sempre una lavagna bianca nel suo ufficio. Lui non disegnava, non era molto bravo a disegnare, eppure aveva un gusto incredibile.

[È questo] ciò che separava Steve Jobs da altre persone come Bill Gates; anche Bill era un individuo brillante, ma Bill non tenne mai davvero in considerazione l’ottimo gusto. A lui interessava poter dominare un mercato. Sarebbe ricorso a qualsiasi metodo pur di possedere un certo spazio. Steve non lo avrebbe mai fatto. Steve credeva nella perfezione. Steve sarebbe stato disposto a correre grossi rischi provando nuove aree di prodotto, ma sempre dal punto di vista del suo essere designer. Penso a vari tipi di CEO — il grande leader, l’artista della svolta, il grande negoziatore, il gran motivatore, ecc — e, beh, il gran dono di Steve è quello di essere un ottimo designer. Tutto ciò che riguarda Apple può essere compreso al meglio se osservato attraverso la lente del design.

E per design possiamo intendere il look and feel dell’esperienza utente, o il design industriale, o il design del sistema e persino la composizione delle schede madri. Agli occhi di Steve, le schede dovevano essere belle da vedere, anche se quando creò il Macintosh lo rese praticamente inespugnabile per l’utente, perché non voleva che la gente ci mettesse le mani.

Al suo livello di perfezione, tutto doveva essere disegnato in maniera eccellente, anche parti che la maggioranza delle persone non avrebbero mai visto.

Tutto questo si riflesse anche nella costruzione della fabbrica dei Macintosh. Avrebbe dovuto essere la prima fabbrica completamente automatizzata, ma in realtà si trattava di una fabbrica per l’assemblaggio finale e il collaudo, con un sistema robotizzato pick to pack per il confezionamento. Non è così originale e innovativo come poteva esserlo 25 anni fa, ma mi ricordo quando il CEO di General Motors e Ross Perot vennero in visita solo per vedere la fabbrica dei Macintosh. Tutto quel che vi si faceva era assemblaggio finale e collaudo, ma veniva fatto in maniera elegante e bella da vedere. Era un luogo, una fabbrica automatizzata ma dotata di personale, frutto di un design preciso così come i prodotti che vi erano assemblati.

Ora se facciamo un salto avanti e osserviamo i prodotti che Steve costruisce oggi, ora la tecnologia è in grado di fare molto di più, può essere miniaturizzata, viene mercificata, è poco costosa. E Apple non costruisce più alcun prodotto. Quando ero lì, molta gente era abituata a chiamare Apple un’agenzia di pubblicità integrata verticalmente, che non era un complimento.

In realtà oggi tutti sono così. È così HP, è così Apple; sono così moltissime aziende perché affidano il lavoro in outsourcing ai cosiddetti EMS, servizi di produzione di componenti elettroniche.

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