Le aziende di solito cercano di trattare bene i propri clienti. Quando sostenete che non sarete mai più loro cliente, di fatto le autorizzate a fare a meno di ascoltare le vostre opinioni.
Chris Adamson, in un ottimo articolo sull’abbandono di Java da parte di Apple.
As you may have heard or noticed, the new MacBook Air models do not have a separate Power key on the top case like all the other MacBook/MacBook Pros. Due to space constraints, the Power key is now part of the keyboard, and takes the upper right position, previously reserved to the Eject key. You can see a detail in this photo taken by Ars Technica (at page 5 of this article):
After reading about this change, I mistakenly thought that the upper row of keys in the new MacBook Air had now one more key, and consisted of 15 keys instead of 14.
On closer examination of various photos, I stand corrected: they still have 14 keys — it’s their layout and functions that have shifted.
Here’s a photo of the old MacBook Air’s top row of keys:
(Click to enlarge)
Left to right we find:
Now let’s take a look at the new MacBook Air (the 11.6″ model):
(Click to enlarge)
The photo is darker and less clear (maybe this photo from Engadget is clearer), but here’s the key layout (changes are in bold italic):
See what’s happened? Since the new MacBook Air models no longer have a backlit keyboard, the keyboard controls for keyboard brightness have gone, and more than half of the top row of keys has been redefined.
On a tangential note, I’m also wondering: since we’ll have Mission Control in Mac OS X 10.7 Lion and (from what I’ve inferred by the October 20 keynote) the Exposé and Dashboard functions will be unified, I guess that soon the two separated function keys won’t be much useful.
Solo un congelamento del video per un minuto, in un’ora e mezza di keynote. Non male.
Interessante il discorso sulle applicazioni a pieno schermo, anche collegato al futuro Mac OS X 10.7 Lion. Sembra quasi di avvertire i segnali di un passaggio al tipo di interfaccia di iOS, ossia un’applicazione per volta si prende tutto lo schermo e tutto il focus. Anche elementi grafici dell’interfaccia utente di iOS (pulsanti, barre di scorrimento) sono visibili sia nel nuovo iPhoto, sia più avanti durante le dimostrazioni dell’anteprima di Mac OS X 10.7.
La dimostrazione di iPhoto mi ha impressionato, e mi ha quasi convinto ad adottarlo come gestore della mia biblioteca fotografica (finora ho trovato più che sufficiente Graphic Converter, e ho appena imparato a muovere i primi passi in Aperture). Per quanto riguarda iMovie e GarageBand, non sono due applicazioni che uso solitamente, ma le nuove versioni fanno venire ancor più voglia di provarle e pasticciarci un po’.
iWeb e iDVD non hanno subito nessun aggiornamento. Onestamente non so in cosa avrebbe potuto migliorare iDVD. È un programma che ho usato alcune volte e non mi sembra poi tanto male. iWeb, invece, avrebbe bisogno di un bell’aggiornamento per renderlo più flessibile. Ritengo però che, prima di iWeb, occorrerebbe sistemare definitivamente MobileMe per renderlo un servizio di cloud computing più versatile e potente. (E magari rendere più umano lo schema degli URL: perché la pagina principale di un sito ospitato in MobileMe non può avere un URL come nome-utente.me.com invece di web.me.com/nome-utente/titolo-pagina-home, che è più difficile da memorizzare?)
La considerazione più in linea con il mio pensiero l’ha già detta l’amico Lucio Bragagnolo:
Il fattore esplosivo di FaceTime non è quello tecnico, ma quello di utilizzo. Non so se ricordi il primo spot di iPhone: alla fine si diceva che l’aggeggio, oltre a fare mille cose, telefonava persino. iPhone telefona, ma non è un telefono. Non so sei hai visto gli spot attuali di iPhone 4, che sembrano di iPhone 4 e invece mostrano solo FaceTime. Un sistema di videochiamata qualsiasi, solo che nessuno parla. Il valore sta nella connessione video sontuosa.
Mentre tutti invitano a chiamare con il bonus di vedersi pure. La voce è di qualità, il video è quello che è. Apple invita a vedersi con il bonus che volendo ci si parla pure. In altre parole, propongono vediamoci invece di sentiamoci. Di sistemi di videochiamata per l’utenza estesa ne esistono infiniti, ma tutti sono di qualità video accomodante. FaceTime no. Tecnicamente, FaceTime su Mac doppia iChat, ma Apple sta lavorando per creare una rete mondiale di apparecchi in grado di fare FaceTime tra loro e, stante che iChat dipende da Aim e invece FaceTime no, la fase di passaggio attuale è inevitabile. È di passaggio però.
Mac OS X 10.7 Lion
Dal keynote di Jobs sembra chiaro che una delle linee principali di sviluppo della prossima versione di Mac OS X sia quella di prendere idee sviluppate in iOS (e più specificamente in iPad) e riportarle al Mac — back to the Mac, appunto.
Alcune di queste idee sono:
Nelle critiche post-evento, è stata ovviamente la notizia dell’imminente lancio del Mac App Store a essere il principale oggetto di discussione, insieme alla nuova linea di MacBook Air. Alcuni hanno anche espresso qualche perplessità su Mission Control e Launchpad. Su queste ultime novità non mi esprimo: è troppo presto e occorre vedere come funzionano dal vivo.
Osservando la dimostrazione, però, la mia primissima impressione su Mission Control è che mi sembra un tantino eccessivo riunire Spaces, Exposé, Dashboard e la Scrivania in un unico luogo. E tutti quei passaggi dentro e fuori le applicazioni, gli ambienti virtuali, le finestre aperte delle applicazioni, ecc., mi appaiono molto soggetti a gestualità accidentali, che generano passaggi non voluti e quindi confusione (lo stesso Craig Federighi si è inceppato un paio di volte).
Del salvataggio automatico (Auto save) e del fatto che le applicazioni — come in iOS — registrino il proprio stato all’uscita e riprendano da dove si trovavano quando le riapriamo, è stato dato solo un accenno da Jobs, ma credo che potrei passare a Lion direttamente solo per questa funzionalità, che può sembrare piccola, ma è importantissima (e viene da dire: quanto tempo abbiamo atteso per averla su un sistema operativo!)
Il Mac App Store mi ha lasciato un po’ perplesso. Da un lato è allettante poter comprare, installare e gestire applicazioni per Mac come si fa su iPhone, iPad e iPod touch. Sicuramente è una funzione che avvicinerà ancor di più al computer le persone meno avvezze alla tecnologia. Dall’altro è un’iniziativa che sconvolgerà il mondo degli sviluppatori per Mac di terze parti.
Il Mac App Store avrà un modello del tutto simile all’App Store di iOS. Le applicazioni subiranno un processo di revisione prima di essere ammesse o respinte proprio come avviene in iOS. A quanto ho sentito, le linee guida per fare in modo che un’applicazione Mac passi l’esame sembrano essere ancor più restrittive rispetto all’App Store per gli iDispositivi. E, sempre come per l’App Store di iOS, gli sviluppatori divideranno con Apple i proventi delle vendite dei programmi secondo il medesimo rapporto 70/30. Visto che il Mac App Store è totalmente facoltativo, la mia domanda è: che cosa mai potrebbe spingere uno sviluppatore ad accettare l’ingresso nel Mac App Store? La maggiore visibilità? È un bel compromesso: entro in Mac App Store pronto a cedere il 30% dei profitti ad Apple in cambio di maggior visibilità o ne resto fuori, faccio pubblicità come meglio credo, e mi tengo tutti i profitti?
Trovo un po’ eccessivo da parte di Apple il proporre una spartizione dei guadagni con il rapporto 70/30 come per l’App Store. Può aver senso nella piattaforma iOS, come parte delle ‘regole del gioco’ lanciata praticamente insieme alla piattaforma stessa. In ambito di software per Mac mi sembra una costosa forzatura (anche se, ripeto, la partecipazione al Mac App Store è assolutamente facoltativa).
E poi, perché vietare versioni demo/trial? Su iPhone e iPad, dato che il prezzo medio di un’app è molto contenuto, uno può rischiare quei 3–4 Euro e comprare una nuova app a scatola chiusa. Con un programma da 70–100 dollari per Mac mi sembra assurdo non poterlo provare prima di deciderne l’acquisto. Può darsi che Apple abbia ragionato in questo modo: la versione dimostrativa potete scaricarla dal sito dello sviluppatore, e poi acquistarla con comodo dal Mac App Store. Plausibile, ma anche macchinoso. In fin dei conti durante il keynote hanno insistito sulla facilità d’uso dell’interfaccia e sulla semplicità del processo d’acquisto e installazione di applicazioni, del tutto identico a quanto accade in iOS.
Un deciso passo avanti rispetto alla generazione precedente. Approvo assolutamente la scelta di fare definitivamente a meno dei dischi rigidi a favore di memorie flash. Il guadagno in prestazioni dovrebbe essere evidente, e già leggo di chi ha provato i MacBook Air negli Apple store e dice che si avviano da spenti in una manciata di secondi.
Credo che il modello da 11,6” base farà furore, malgrado le limitazioni e il prezzo di 999 Euro (costa come il MacBook bianco). Offre una leggerezza e portabilità eccezionali. L’ingombro è quello di un iPad, grosso modo, ma hai con te un Mac vero, con un bello schermo e soprattutto una tastiera e un trackpad di dimensioni standard. La risoluzione di 1366x768 mi sta un po’ stretta, però d’altro canto se penso che il mio PowerBook G4 da 12” ha uno schermo 1024x768 (e pesa più del doppio), non c’è da lamentarsi.
Se ve la cavate con l’inglese, vorreste acquistare uno dei nuovi MacBook Air ma avete qualche perplessità, Marco Arment ha scritto un’ottima ‘guida all’acquisto’ che consiglio di leggere.
Dopo questo tipo di eventi Apple, ho notato che ormai lo schema delle reazioni della gente (su Web, mailing list, forum) è sempre quello: criticare criticare criticare, per poi accettare accettare accettare e comprare comprare comprare. Apple continua a stupirmi, il pubblico ormai non più.
Ecco la terza e ultima parte dell’intervista a John Sculley, da me tradotta in italiano.
D: Parliamo di pubblicità, che è così importante per Apple. Nel suo libro lei parla di ‘pubblicità strategica’ – di pubblicità come strategia. È un’idea molto interessante…
Sculley: Quando arrivai nella Silicon Valley, la pubblicità non esisteva. L’unica azienda interessata a investire nella pubblicità era Apple. HP non faceva pubblicità a quell’epoca. Nessuno faceva pubblicità a livello di grandi marchi a quei tempi. Una delle cose per cui venni assunto in Apple era contribuire a portare questo tipo di pubblicità di grandi marchi in Apple.
Il logo Apple era multicolore perché Apple II fu il primo computer a colori. Nessun altro poteva gestire il colore, ed è per questo che hanno inserito le bande colorate nel logo. Se si voleva stampare il logo in un annuncio pubblicitario su una rivista o su una confezione, lo si poteva stampare in quattro colori ma Steve, essendo Steve, insistette su sei colori. Per cui, ogni volta che si stampava il logo Apple, veniva sempre stampato in sei colori. Questo faceva aumentare i costi di un 30–40%, ma era quel che voleva Steve. È ciò che abbiamo sempre fatto. Era un perfezionista sin dai primi tempi.
D: Quell’atteggiamento farebbe diventare matte tante persone. Non la faceva diventar matto?
Sculley: Non guasta che qualcuno ti faccia diventare un po’ matto se è una persona che ha così coerentemente e costantemente ragione. Quel che ho imparato nel mondo della tecnologia di alto livello è che esiste una linea molto molto sottile fra il successo e il fallimento. È un’industria in cui si corrono rischi costantemente, specialmente se si è un’azienda come Apple, sempre a spingere l’innovazione.
Le possibilità di ritrovarsi dall’una o dall’altra parte di quella linea sono pressoché identiche. A volte Steve sbagliava su molte cose da un punto di vista tattico. Non voleva mettere un disco rigido nel Macintosh, per esempio. Quando qualcuno gli accennò al problema delle comunicazioni, lui tirò un floppy disk all’altro lato della stanza e disse “Questo è tutto ciò di cui avremo bisogno”. D’altro canto però, Steve guidò lo sviluppo di AppleTalk e AppleLink. AppleTalk era il protocollo di comunicazioni che permetteva al Macintosh di interfacciarsi con la stampante laser, e che alla fine permise la nascita del desktop publishing.
AppleTalk a quei tempi era un’idea brillante. Brillante quanto il Macintosh. Era l’ennesimo esempio di utilizzo di un approccio minimalista e di risoluzione di un problema che nessun altro riteneva fosse un problema da risolvere. Steve negli anni Ottanta stava risolvendo problemi che 15–20 anni dopo si sono rivelati essere esattamente i problemi giusti da affrontare. La sfida di quell’epoca era che eravamo lontani decenni dal momento in cui la tecnologia si sarebbe sufficientemente standardizzata e potenziata così da trasformare quelle cose in mercato di massa. Per molti aspetti, Steve era parecchio in anticipo sui tempi.
Guardando indietro, fu un grosso errore che io venissi assunto in qualità di CEO. Io non ero la prima persona che Steve volesse come CEO. Lui era la scelta ideale, ma il consiglio di amministrazione non era pronto ad affidargli il ruolo di CEO quando aveva 25–26 anni.
Esaurirono tutti i candidati più ovvi dell’industria high tech per il ruolo di CEO. Alla fine, David Rockefeller, che era azionista Apple, disse “Proviamo un’industria diversa e affidiamoci al cacciatore di teste più importante negli USA fuori dall’ambito high tech: Jerry Roach.
E così mi assunsero. Arrivai non sapendo nulla di computer. L’idea era che Steve e io avremmo lavorato come partner, fianco a fianco. Lui sarebbe stata la figura tecnica e io quella del marketing.
Il motivo per cui ho detto che fu un errore assumermi come CEO è che Steve aveva sempre voluto essere il CEO. Sarebbe stato molto più onesto che il consiglio di amministrazione avesse detto “Troviamo un sistema per fargli fare il CEO. Tu potresti concentrarti sui tuoi ambiti e lui sui suoi”.
Si ricordi che Steve era il presidente del consiglio di amministrazione, il maggiore azionista e il capo della divisione Macintosh, per cui si trovava al tempo stesso sopra di me e sotto di me. Era tutto un po’ una facciata, e secondo me non saremmo mai arrivati alla rottura se il consiglio avesse svolto un lavoro migliore nel valutare non solo “come facciamo a far venire un CEO in azienda che piacerà a Steve?”, ma anche “come facciamo a garantire una situazione in cui questa manovra avrà successo nel tempo”?
La mia impressione è che quando Steve se ne andò (nel 1986, dopo che il consiglio respinse la sua richiesta di sostituire Sculley in qualità di CEO), io non sapevo ancora molto di computer.
La mia decisione fu anzitutto di sistemare l’azienda, ma io non sapevo come sistemare aziende e riportarle al successo.
Tutto quel che facemmo poi erano idee di Steve. Io capivo la sua metodologia. Non l’abbiamo mai cambiata. Per cui non abbiamo mai dato in licenza i prodotti. Ci siamo concentrati sul design industriale. Abbiamo persino costituito il nostro dipartimento interno di design, che esiste tuttora in Apple. Abbiamo sviluppato il PowerBook, abbiamo sviluppato QuickTime. Tutte queste cose sono state costruite intorno alla filosofia di Steve. Tutto riguardava le vendite, il marketing e l’evoluzione dei prodotti.
Ogni idea di design era chiaramente di Steve. Steve è la persona a cui si dovrebbe rendere il merito per tutto quel che venne realizzato durante il mio mandato.
Ho fatto due errori davvero stupidi di cui mi pento moltissimo perché avrebbero potuto fare la differenza per Apple. Uno fu quando ci trovammo alla fine del ciclo di vita dei processori Motorola. Prendemmo due dei nostri migliori tecnologi e li mettemmo in una squadra che facesse ricerche e consigliasse la prossima mossa.
Tornarono dicendo che non faceva differenza scegliere l’una o l’altra architettura RISC, bastava scegliere quella con cui poter ottenere l’accordo commerciale migliore. “Ma non scegliete CISC”, dissero. CISC significa Complex Instruction Set Computer, mentre RISC significa Reduced Instruction Set Computer. [cfr. Wikipedia]
Intel fece molte pressioni per trovare un accordo insieme, ma finimmo con IBM e Motorola con il PowerPC. E quella fu una decisione terribile, col senno di poi. Se avessimo potuto lavorare con Intel, avremmo ottenuto una piattaforma di componenti più standardizzata per Apple, che avrebbe davvero fatto la differenza per Apple negli anni Novanta. In quegli anni i processori stavano diventato abbastanza potenti da far girare un’intera tecnologia e il software relativo, e fu a quel punto che Microsoft prese il volo con Windows 3.1.
Prima di quel periodo bisognava farlo a livello software e hardware, come lo faceva Apple. Quando i processori divennero sufficientemente potenti, si convertirono in un bene prezioso e il software poteva gestire tutte quelle subroutine che noi in Apple dovevamo far gestire all’hardware.
E così perdemmo completamente il treno. Intel avrebbe poi investito 11 miliardi di dollari e fece evolvere il processore Intel per la gestione della grafica… Fu una decisione tecnica terribile. Non ero tecnicamente qualificato, purtroppo, per cui seguii i consigli che mi furono dati.
Ecco la seconda parte dell’intervista a John Sculley, da me tradotta in italiano.
D: Anche Nike potrebbe essere un buon esempio, no?
Sculley: Sì, forse Nike è un esempio più calzante. Se consideriamo l’elettronica di consumo giapponese di quell’epoca possiamo vedere come fossero tutte aziende analogiche.
Quella che Steve ammirava di più era Sony. Andavamo spesso a trovare Akio Morita, e lui aveva lo stesso genere di standard qualitativi elevati di Steve, e lo stesso rispetto per i prodotti attraenti. Ricordo che Akio Morita diede a Steve e a me uno dei primi Sony Walkman. Nessuno di noi aveva mai visto una cosa simile prima, perché un tale prodotto non era mai esistito. Stiamo parlando di 25 anni fa. E Steve ne era affascinato. La prima cosa che fece fu smontarlo ed esaminarne tutte le parti, com’erano state eseguite le rifiniture, com’era stato costruito.
Era affascinato dalle fabbriche Sony. Le visitammo. I dipendenti indossavano uniformi di colori diversi: alcuni avevano uniformi rosse, altri verdi, altri blu, a seconda dei loro incarichi. Tutto era progettato con cura e le fabbriche erano impeccabili. Tutto questo ebbe un forte impatto su Steve.
La fabbrica di Macintosh era concepita esattamente nello stesso modo. Non c’erano uniformi colorate, ma era in tutto e per tutto elegante quanto le prime fabbriche Sony che visitammo. A quei tempi il punto di riferimento per Steve era Sony. Lui voleva essere come Sony. Non come IBM, non come Microsoft. Voleva essere Sony.
La sfida, in quell’epoca, era che non si potevano costruire prodotti digitali come Sony. Tutto era analogico e le imprese giapponesi avevano un approccio ben delineato nel libro di Prahalad, dell’Università del Michigan; lui lo aveva studiato. [Nota: Sculley si riferisce a C. K. Prahalad, Competing for the Future (1994)].
I giapponesi partivano sempre dalle quote di mercato dei componenti. Per cui un’azienda dominava, per esempio, il mercato dei sensori, e un’altra quello delle memorie, e un’altra ancora quello dei dischi rigidi, e cose del genere. Avrebbero poi formato le proprie forze di mercato con i vari componenti per lavorare successivamente alla realizzazione del prodotto finale. Questo sistema andava bene per l’elettronica analogica, in cui si cerca di concentrarsi sulla riduzione dei costi e chiunque controlli il componente chiave si trova in una posizione di vantaggio. Ma non funzionava affatto per l’elettronica digitale, perché con un approccio del genere nell’elettronica digitale si parte dall’estremo sbagliato della catena di valore. Non si parte dai componenti. Si parte dall’esperienza utente.
E possiamo vedere oggi il grave problema che Sony sta avendo da almeno 15 anni, ossia da quando è emersa l’industria dell’elettronica digitale di consumo. Nell’organizzazione interna di Sony, le informazioni sono state sempre trasmesse saltando le gerarchie. I responsabili del software non parlano con quelli dell’hardware, i quali non parlano con quelli dei componenti, i quali a loro volta non parlano con i responsabili del design. I vari dipartimenti litigano fra loro e le aziende sono enormi e burocratiche.
Sony avrebbe dovuto produrre un oggetto come iPod, ma non l’ha fatto — è stata Apple. iPod è un esempio perfetto della metodologia di Steve: partire dall’utente e tenere in considerazione l’intero sistema end-to-end.
Con Steve si trattava sempre di un sistema end-to-end. Lui non era un designer in senso stretto, più un grande ideatore di sistemi. È qualcosa che non si vede in altre aziende, che tendono a concentrarsi sul loro pezzo e affidare in outsourcing tutto il resto.
Se osserviamo lo stato di iPod, tutta la catena produttiva che arriva fino alla Cina, vedremo che è sofisticata quanto il design del prodotto stesso. I medesimi standard di perfezione sono tanto impegnativi per la catena produttiva quanto lo sono per il design dell’esperienza utente. È un modo completamente diverso di guardare le cose.
D: Da dove è venuta l’idea a Steve Jobs di controllare l’intero dispositivo? L’idea di essere responsabile di tutto, dell’intero sistema?
Sculley: Steve credeva che se avesse aperto il sistema, la gente avrebbe cominciato a effettuare piccole modifiche, e quelle modifiche si sarebbero tramutate in compromessi nell’ambito dell’esperienza utente, e Steve non sarebbe stato in grado di fornire il genere di esperienza che lui voleva.
D: Ma questo controllo si estende a ogni aspetto del prodotto — persino all’apertura della confezione. L’esperienza di aprire la scatola è ideata da Steve Jobs.
Sculley: Il primo Macintosh si può dire che non avesse un sistema operativo. Si continua a dire Perché non abbiamo dato in licenza il sistema operativo? La risposta più semplice è che non esisteva. Tutto era realizzato con moltissimi trucchi a livello di hardware e software. In quei tempi i microprocessori erano ridicoli rispetto agli standard attuali. Per creare un’immagine grafica a video occorreva impiegare tutta la potenza del processore. Poi bisognava attaccarvi dei chip tutt’intorno per poter delegare altre funzioni. Poi era necessario implementare quelle che si definiscono ‘chiamate alla ROM’. Vi erano 400 chiamate alla ROM, che erano tutte le piccole subroutine che dovevano essere scaricate nella ROM perché non vi era nessun modo di farle eseguire in tempo reale. Tutte queste cose erano tenute insieme molto bene. Era davvero notevole poter offrire una macchina simile tenendo conto che il primo processore del Mac era meno di tre MIPS (Million Instructions Per Second — Milioni di Istruzioni al Secondo), che oggi sarebbe l’equivalente di… no, non mi viene in mente nessun dispositivo attuale da tre MIPS. Persino il suo orologio digitale è almeno 200–300 volte più potente del primo Macintosh. (Nota: giusto per fare un paragone, il modello di iMac entry-level di oggi sfrutta un processore Intel Core i3, capace di più di 40.000 MIPS!)
È difficile concepire come Steve abbia potuto ottenere così molto con così poco in quei tempi. Al di là di quanto facemmo con il primo Mac, costruire prodotti consumer negli anni Ottanta era letteralmente impossibile. Negli anni Novanta, con la Legge di Moore, l’omogeneizzazione della tecnologia, e altre cose, divenne possibile iniziare a vedere che aspetto avrebbero avuto i prodotti consumer, ma non si potevano ancora costruire per davvero. Si è dovuto attendere praticamente l’inizio del nuovo millennio per avere quel crossover fra il costo dei componenti, la mercificazione e la miniaturizzazione necessaria a realizzare prodotti consumer. Le prestazioni hanno improvvisamente raggiunto un livello in cui si è potuto iniziare a costruire dispositivi che possiamo chiamare prodotti digitali di consumo. Dato che la metodologia di design di Steve era così giusta già 25 anni fa, lui è stato in grado di definire una metodologia di design — i suoi primi principii — fondata sull’esperienza utente, sul concentrarsi solo su alcuni aspetti, osservare il sistema, mai scendere a compromessi, confrontarsi non con altri prodotti elettronici ma con i prodotti migliori di gioielleria — tutti quei criteri. Nessuno li aveva mai considerati. Tutti gli altri stavano attraversando una evoluzione di prodotti a basso costo che diventavano sempre più potenti e sempre meno costosi da costruire. Come il lettore MP3. Vi ricordate, quando Steve arrivò con iPod esistevano già migliaia di lettori MP3. Qualcuno si ricorda di alcuni di quei modelli?
Il compromesso di Steve era ritenere di dover controllare l’intero sistema. Tutto il potere decisionale era nelle sue mani. I prodotti erano chiusi.
D: Ma la ragione di tutto questo è l’esperienza utente?
Sculley: Assolutamente. L’esperienza utente deve permeare l’intero sistema end-to-end, che si tratti di desktop publishing o di iTunes. Fa tutto parte del sistema end-to-end. Anche la produzione. La catena produttiva. Il marketing. I negozi. Ricordo di essere stato assunto in Apple per il mio background nel design e perché ero un uomo di marketing con esperienza di marketing del prodotto. Non perché avessi qualche competenza informatica.
