Riccardo Mori

Ecco la seconda parte dell’intervista a John Sculley, da me tradotta in italiano.

[Link alla prima parte]

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D: Anche Nike potrebbe essere un buon esempio, no?

Sculley: Sì, forse Nike è un esempio più calzante. Se consideriamo l’elettronica di consumo giapponese di quell’epoca possiamo vedere come fossero tutte aziende analogiche.

Quella che Steve ammirava di più era Sony. Andavamo spesso a trovare Akio Morita, e lui aveva lo stesso genere di standard qualitativi elevati di Steve, e lo stesso rispetto per i prodotti attraenti. Ricordo che Akio Morita diede a Steve e a me uno dei primi Sony Walkman. Nessuno di noi aveva mai visto una cosa simile prima, perché un tale prodotto non era mai esistito. Stiamo parlando di 25 anni fa. E Steve ne era affascinato. La prima cosa che fece fu smontarlo ed esaminarne tutte le parti, com’erano state eseguite le rifiniture, com’era stato costruito.

Era affascinato dalle fabbriche Sony. Le visitammo. I dipendenti indossavano uniformi di colori diversi: alcuni avevano uniformi rosse, altri verdi, altri blu, a seconda dei loro incarichi. Tutto era progettato con cura e le fabbriche erano impeccabili. Tutto questo ebbe un forte impatto su Steve.

La fabbrica di Macintosh era concepita esattamente nello stesso modo. Non c’erano uniformi colorate, ma era in tutto e per tutto elegante quanto le prime fabbriche Sony che visitammo. A quei tempi il punto di riferimento per Steve era Sony. Lui voleva essere come Sony. Non come IBM, non come Microsoft. Voleva essere Sony.

La sfida, in quell’epoca, era che non si potevano costruire prodotti digitali come Sony. Tutto era analogico e le imprese giapponesi avevano un approccio ben delineato nel libro di Prahalad, dell’Università del Michigan; lui lo aveva studiato. [Nota: Sculley si riferisce a C. K. Prahalad, Competing for the Future (1994)].

I giapponesi partivano sempre dalle quote di mercato dei componenti. Per cui un’azienda dominava, per esempio, il mercato dei sensori, e un’altra quello delle memorie, e un’altra ancora quello dei dischi rigidi, e cose del genere. Avrebbero poi formato le proprie forze di mercato con i vari componenti per lavorare successivamente alla realizzazione del prodotto finale. Questo sistema andava bene per l’elettronica analogica, in cui si cerca di concentrarsi sulla riduzione dei costi e chiunque controlli il componente chiave si trova in una posizione di vantaggio. Ma non funzionava affatto per l’elettronica digitale, perché con un approccio del genere nell’elettronica digitale si parte dall’estremo sbagliato della catena di valore. Non si parte dai componenti. Si parte dall’esperienza utente.

E possiamo vedere oggi il grave problema che Sony sta avendo da almeno 15 anni, ossia da quando è emersa l’industria dell’elettronica digitale di consumo. Nell’organizzazione interna di Sony, le informazioni sono state sempre trasmesse saltando le gerarchie. I responsabili del software non parlano con quelli dell’hardware, i quali non parlano con quelli dei componenti, i quali a loro volta non parlano con i responsabili del design. I vari dipartimenti litigano fra loro e le aziende sono enormi e burocratiche.

Sony avrebbe dovuto produrre un oggetto come iPod, ma non l’ha fatto — è stata Apple. iPod è un esempio perfetto della metodologia di Steve: partire dall’utente e tenere in considerazione l’intero sistema end-to-end.

Con Steve si trattava sempre di un sistema end-to-end. Lui non era un designer in senso stretto, più un grande ideatore di sistemi. È qualcosa che non si vede in altre aziende, che tendono a concentrarsi sul loro pezzo e affidare in outsourcing tutto il resto.

Se osserviamo lo stato di iPod, tutta la catena produttiva che arriva fino alla Cina, vedremo che è sofisticata quanto il design del prodotto stesso. I medesimi standard di perfezione sono tanto impegnativi per la catena produttiva quanto lo sono per il design dell’esperienza utente. È un modo completamente diverso di guardare le cose.

D: Da dove è venuta l’idea a Steve Jobs di controllare l’intero dispositivo? L’idea di essere responsabile di tutto, dell’intero sistema?

Sculley: Steve credeva che se avesse aperto il sistema, la gente avrebbe cominciato a effettuare piccole modifiche, e quelle modifiche si sarebbero tramutate in compromessi nell’ambito dell’esperienza utente, e Steve non sarebbe stato in grado di fornire il genere di esperienza che lui voleva.

D: Ma questo controllo si estende a ogni aspetto del prodotto — persino all’apertura della confezione. L’esperienza di aprire la scatola è ideata da Steve Jobs.

Sculley: Il primo Macintosh si può dire che non avesse un sistema operativo. Si continua a dire Perché non abbiamo dato in licenza il sistema operativo? La risposta più semplice è che non esisteva. Tutto era realizzato con moltissimi trucchi a livello di hardware e software. In quei tempi i microprocessori erano ridicoli rispetto agli standard attuali. Per creare un’immagine grafica a video occorreva impiegare tutta la potenza del processore. Poi bisognava attaccarvi dei chip tutt’intorno per poter delegare altre funzioni. Poi era necessario implementare quelle che si definiscono ‘chiamate alla ROM’. Vi erano 400 chiamate alla ROM, che erano tutte le piccole subroutine che dovevano essere scaricate nella ROM perché non vi era nessun modo di farle eseguire in tempo reale. Tutte queste cose erano tenute insieme molto bene. Era davvero notevole poter offrire una macchina simile tenendo conto che il primo processore del Mac era meno di tre MIPS (Million Instructions Per Second — Milioni di Istruzioni al Secondo), che oggi sarebbe l’equivalente di… no, non mi viene in mente nessun dispositivo attuale da tre MIPS. Persino il suo orologio digitale è almeno 200–300 volte più potente del primo Macintosh. (Nota: giusto per fare un paragone, il modello di iMac entry-level di oggi sfrutta un processore Intel Core i3, capace di più di 40.000 MIPS!)

È difficile concepire come Steve abbia potuto ottenere così molto con così poco in quei tempi. Al di là di quanto facemmo con il primo Mac, costruire prodotti consumer negli anni Ottanta era letteralmente impossibile. Negli anni Novanta, con la Legge di Moore, l’omogeneizzazione della tecnologia, e altre cose, divenne possibile iniziare a vedere che aspetto avrebbero avuto i prodotti consumer, ma non si potevano ancora costruire per davvero. Si è dovuto attendere praticamente l’inizio del nuovo millennio per avere quel crossover fra il costo dei componenti, la mercificazione e la miniaturizzazione necessaria a realizzare prodotti consumer. Le prestazioni hanno improvvisamente raggiunto un livello in cui si è potuto iniziare a costruire dispositivi che possiamo chiamare prodotti digitali di consumo. Dato che la metodologia di design di Steve era così giusta già 25 anni fa, lui è stato in grado di definire una metodologia di design — i suoi primi principii — fondata sull’esperienza utente, sul concentrarsi solo su alcuni aspetti, osservare il sistema, mai scendere a compromessi, confrontarsi non con altri prodotti elettronici ma con i prodotti migliori di gioielleria — tutti quei criteri. Nessuno li aveva mai considerati. Tutti gli altri stavano attraversando una evoluzione di prodotti a basso costo che diventavano sempre più potenti e sempre meno costosi da costruire. Come il lettore MP3. Vi ricordate, quando Steve arrivò con iPod esistevano già migliaia di lettori MP3. Qualcuno si ricorda di alcuni di quei modelli?

Il compromesso di Steve era ritenere di dover controllare l’intero sistema. Tutto il potere decisionale era nelle sue mani. I prodotti erano chiusi.

D: Ma la ragione di tutto questo è l’esperienza utente?

Sculley: Assolutamente. L’esperienza utente deve permeare l’intero sistema end-to-end, che si tratti di desktop publishing o di iTunes. Fa tutto parte del sistema end-to-end. Anche la produzione. La catena produttiva. Il marketing. I negozi. Ricordo di essere stato assunto in Apple per il mio background nel design e perché ero un uomo di marketing con esperienza di marketing del prodotto. Non perché avessi qualche competenza informatica.

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Qualche giorno fa Cult of Mac ha pubblicato la trascrizione integrale dell’intervista a John Sculley a cura di Leander Kahney. Per chi proprio non sa nulla della storia di Apple: Sculley fu CEO di Apple dall’aprile 1983 all’ottobre 1993, e fu responsabile della ‘cacciata’ di Steve Jobs nel 1985.

L’intervista è estremamente interessante, e consiglio a chi non ha problemi con l’inglese di andarsela subito a leggere nella sua interezza. Data l’importanza di molti passaggi, ho deciso di tradurla integralmente in italiano. Data la lunghezza, però, ho pensato di dividerla in tre parti, che pubblicherò in questi giorni. Dopo aver pubblicato l’ultima parte, ripresenterò l’intervista come pezzo unico, inserito in una nuova sezione di “Speciali” in cui riunirò tutti gli articoli di ampio respiro che ho scritto in questi anni e pubblicato sul blog divisi in parti.

Buona lettura!

[Link alla Seconda Parte] [Link alla Terza Parte]

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D: Lei parla della “metodologia di Steve Jobs”. Qual è la metodologia di Steve?

Sculley: Lasci che le faccia un quadro della situazione. La prima volta che incontrai Steve Jobs, più di 25 anni fa, lui stava mettendo insieme i primi principii (ciò che io chiamo la metodologia di Steve Jobs) su come realizzare ottimi prodotti.

Steve ha sempre amato i bei prodotti, specialmente hardware. Quando venne a casa mia lo affascinava il fatto che avessi cardini e serrature progettati appositamente per le mie porte. Avevo studiato da designer industriale, e quel che ci fece trovare in sintonia fu il design industriale, non l’informatica.

Di computer non sapevo praticamente nulla, come del resto nessuno a quei tempi — sto parlando degli inizi della rivoluzione del personal computer. Ma entrambi credevamo nell’ottimo design, e Steve in particolare riteneva che si dovesse iniziare un lavoro di design partendo dal punto di vista dell’esperienza dell’utente.

Lui osservava sempre ogni cosa da questa prospettiva: come sarà l’esperienza dell’utente? Però, a differenza di molte persone nel product marketing di quei tempi, che avrebbero effettuato sondaggi sugli utenti chiedendo alle persone che cosa volessero, Steve non credeva in questo approccio.

Lui diceva “Come potrei mai chiedere alla gente come dovrebbe essere un computer con un’interfaccia grafica, se non hanno neanche idea di che cosa sia un computer con un’interfaccia grafica? Nessuno ne ha mai visto uno prima”. Steve credeva che mostrando a qualcuno una calcolatrice, per esempio, non avrebbe fornito alcuna indicazione sul futuro del computer, perché era un salto troppo grande.

Steve aveva questa prospettiva che partiva sempre dall’esperienza dell’utente, e che il design industriale fosse una parte incredibilmente importante di tale esperienza. E mi assunse in Apple perché credeva che il computer era destinato a diventare un prodotto consumer. Nei primi anni Ottanta un’idea simile era inconcepibile, perché la gente vedeva i personal computer semplicemente come versioni ridotte di computer più grandi e sofisticati. Così li vedeva IBM, per esempio.

Altri consideravano i personal computer come macchine per giocare, dato che esistevano già delle console primitive che si collegavano al televisore. Ma Steve stava pensando a qualcosa di completamente diverso. Era sua convinzione che il computer avrebbe cambiato il mondo e che sarebbe diventato quel che lui chiamava ‘la bicicletta per la mente’. Avrebbe permesso alle persone di fare cose che non avevano mai neanche sognato. Era una visione che non aveva niente a che vedere con macchine per giocare o con computer sempre più piccoli…

Steve era una persona capace di una grande visione. Ma era anche una persona che credeva fermamente nei dettagli precisi di ogni passaggio. Era metodico e attento in ogni cosa — perfezionista fino in fondo.

Se torniamo ai tempi di Apple II, Steve fu il primo a inserire un computer in una scocca di plastica (che a quel tempo veniva chiamata plastica ABS — ovvero Acrilonitrile Butadiene Stirene) e a incorporare una tastiera con il computer. Sembra un’idea molto semplice oggi, col senno di poi, ma anche ai tempi in cui creò il primo Apple II nel 1977, ecco, quello era l’inizio della metodologia di Steve Jobs. Metodologia evidente nel Macintosh, nel NeXT, e che si sarebbe vista nei Mac seguenti, gli iMac, negli iPod e negli iPhone.

Quel che rende la metodologia di Steve diversa da quella di tutti gli altri è che lui ha sempre ritenuto che le decisioni più importanti non riguardano le cose che fai, ma quelle che decidi di non fare. Steve è un minimalista.

Mi ricordo di essere stato a casa di Steve: era quasi priva di mobili. C’erano soltanto un ritratto di Einstein (che Steve ammirava sommamente), una lampada Tiffany, una sedia e un letto. Semplicemente, non credeva nel circondarsi di molti oggetti, ma dimostrava grande attenzione nello scegliere quali. Stesso dicasi per Apple. Ecco qualcuno che partiva dall’esperienza utente e credeva che il design industriale non dovesse essere paragonato a quello che altri stavano realizzando in ambito tecnologico, ma a quel che altri stavano realizzando nel campo della gioielleria… Si pensi al mio esempio di prima, delle serrature e dei cardini, e di una porta con belle finiture di ottone: dispositivi meccanici, finemente costruiti. E credo che ciò rifletta praticamente tutto quel che ho visto passare per le mani di Steve.

Quando vidi il Macintosh per la prima volta — era ancora in fase di creazione — altro non era che una serie di componenti su quella che viene chiamata una bread board. Non era nulla, ma Steve aveva la capacità di cercare e trovare quelle che riteneva le persone migliori e più brillanti in circolazione. Era estremamente carismatico e davvero convincente nello spingere gli altri a unirsi a lui, e riusciva a fare in modo che le persone credessero nelle sue visioni anche prima che i prodotti esistessero. Quando incontrai il team Mac (che arrivò a contare 100 persone, ma quando conobbi Jobs era ancora molto ristretto), l’età media di chi ne faceva parte era 22 anni.

Queste erano persone che chiaramente non avevano mai costruito un prodotto commerciale prima di allora, ma credevano in Steve e nella sua visione. Lui era in grado di lavorare in parallelo su più livelli.

A un livello Steve sta lavorando al grande concetto, al ‘cambiare il mondo’. A un altro livello si concentra sui dettagli di quel che significa la costruzione del prodotto vera e propria, il design del software e dell’hardware, del sistema e delle applicazioni, e infine delle periferiche che si collegano a tale prodotto.

In ogni caso, ha sempre ricercato le persone migliori che potesse trovare sul campo. E si è sempre occupato personalmente del reclutamento per il suo team, non ha mai delegato il compito a nessun altro.

Un’altra caratteristica di Steve era la sua mancanza di rispetto per le grandi organizzazioni. Le trovava burocratiche e inefficienti. Le chiamava bozos, ossia gente stupida e insignificante. Questo era il termine per le organizzazioni che non rispettava.

Il team Mac si trovava tutto in un solo edificio, e arrivò a essere composto da 100 persone. Steve aveva una regola: il team non avrebbe mai dovuto superare i 100 individui. Per cui, se si voleva aggiungere qualcuno, bisognava togliere qualcun altro. Il pensiero che stava dietro questa regola era tipicamente jobsiano: “Non riesco a ricordare più di cento nomi di battesimo, e voglio essere circondato esclusivamente da individui che conosco personalmente. Pertanto, se il numero di persone supera le cento, saremo costretti a passare a una struttura organizzativa diversa in cui non posso lavorare. A me piace lavorare in un modo che mi permetta di toccare tutto”. In tutto il tempo che ci frequentammo in Apple, Steve condusse la sua sezione esattamente così.

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Nella traduzione italiana della pagina principale di Twitter troviamo scritto due volte Accedi, sia per chi vuole effettuare il login, sia per chi vuole aprire un account in Twitter per la prima volta. Trovo che sia una scelta ambigua e discutibile, e più di una volta mi sono ritrovato a fare clic automaticamente sull’Accedi più grande, il pulsante giallo, che ha molta più prominenza di quello azzurrino in alto a destra.

Si può discutere sul discorso del design della pagina. Personalmente avrei dato più risalto al pulsante per effettuare il login che non a quello per iscriversi. Ma trovo indiscutibile l’ambiguità della traduzione. Nella localizzazione italiana, Accedi viene usato sia per tradurre l’originale Sign in — e questo è corretto — ma anche Sign up, che è molto meglio tradurre con Iscriviti o Registrati.